Vems ansvar är motivation?

Du som leder andra människor är ansvarig för deras motivation. Det kan låta som ett stort ansvar och det är det! Vi är alla delansvariga för varandras motivation.

Alla som själva har känt, eller hos andra barn har sett lusten, att som sex-sjuåring vilja börja skolan har också sett att den lusten inte alltid håller i sig så många år, eller ens månader.

Det är lättare att arbeta med människor som redan har en motivation för att göra det de ska. De som fått motivation på något sätt tidigare har en upparbetad motivation som kan driva dem långt. Tyvärr räcker den inte heller så många år eller månader om den inte fylls på.

Idealet är att den fylls på av naturliga motivatorer från uppgifterna i sig, du ser något bli klart, du trivs med det du gör eller andra motivatorer som är ett direkt resultat av det du gör. Sociala motivatorer spelar också en stor roll i att bevara motivationen. Den som har ett arbete som ger positiv återkoppling från patienter, kunder, kolleger och andra i vardagen får motivationen påfylld den vägen.

Alla har dock inte sådana uppgifter och även de som har det utvecklas över tid och kan råka ut för att arbetet tappar lite av sin lockelse, det blir rutin. Om deras motivation inte fylls på så tappar de lätt lusten. Var uppmärksam på det när du arbetar med andra. Lär känna dem som de unika individer de är och häng med i deras utveckling. Få dem att känna sig sedda av dig.

Om naturliga motivatorer saknas helt är det svårt, då kan det rätta vara att hjälpa medarbetaren att hitta en annan position. – Jag har förstått att du gillar nya saker, att vara kreativ och hitta på nya lösningar. Tyvärr har jag inget sådana uppgifter att erbjuda här på ekonomienheten, kreativ bokföring är inte uppskattat här.

När jag läser om varför folk är missnöjda på arbetsplatser kommer det så gott som alltid upp något om att de inte känner sig sedda. Lön, arbetsförhållanden och annat är viktigt, men det viktigaste känslan av att inte känna sig uppskattad. Om man inte känner det blir prat om lön och annat ett sätt att kanalisera den känslan.

Jag hör kommentarer av typen; – Jag får ingen uppskattning för att jag sliter ut mig för verksamheten, och nu fick jag inte ens den lön jag ville ha! Nu får det vara nog.

Du som arbetar med andra människor är delansvarig för deras trivsel och motivation. Leder du dessutom andra är det ansvaret en del av dina arbetsuppgifter, en viktig del.

Myten om Hamburger- eller Sandwichmetoden

Hamburgermetoden eller Sandwichmetoden lärs visst fortfarande ut på en del ledarskapsutbildningar – glöm den myten!

Om du tar upp både positiv och negativ/konstruktiv feedback i samma samtal så förstör du båda sakerna. De flesta kommer bara att minnas det negativa eller konstruktiva då hjärnan viktar det starkare. Olika studier ger olika resultat men slutsatsen är densamma, det krävs 5-12 positiva kommentarer för att väga upp en negativ/konstruktiv kommentar.

Jag använder negativ framöver här i texten för även om den negativa feedbacken är bra förpackad enligt alla konstens regler för effektiv konstruktiv feedback så uppfattar många den som negativ. Det kräver träning för att se konstruktiv feedback som något positivt. En del har fått det från exempelvis idrotten eller officersutbildningen.

Det är inte din intention att vara konstruktiv som avgör effekten, det är mottagarens tolkning.

I värsta fall kan Hamburgermetoden/Sandwichmetoden få motsatt effekt. Ledare som varit på kurs och lärt sig den skapar med tiden en intressant effekt. När de säger något positivt så hukar personalen sig, för nu kommer det snart kritik!

Det tar ytterligare udden av den ledarens positiva omdömen. Den effekten sitter i även om ledaren ibland inte kommer med något negativt efter det positiva. Så länge ledaren använder metoden ibland lever effekten kvar. Mottagaren väntar på det negativa och hör inte det positiva.

En annan risk är att varje människa är unik och reagerar på ett unikt sätt. De med stort ego tar åt sig det positiva och hör inte det negativa. Andra gör tvärtom, de hör och minns bara det negativa.

Att blanda positivt och negativt i samma samtal tar udden av båda sakerna. Du ska vara bra på att ge positiv feedback, bekräftelse. Om du är det så kan du när det behövs ge konstruktiv feedback och sen vara tyst och lyssna på försvaret.

Säg att jag är din chef, eller förälder, och att jag alltid gnäller på dig. Då slutar du snart att lyssna på mig , ”nu är han igång igen”. Om jag däremot generellt är positivt mot dig, lyfter fram saker du gör bra så tror jag att du lyssnar bättre när jag någon gång tar upp något problem med ditt beteende. ”Han brukar vara schysst mot mig så det där är nog omtänksamt menat”.

Tänk istället som Pia Sundhage, ”jag har inte tagit mig rätten att kritisera någon av mina spelare innan jag har bekräftat henne minst 13 gånger”.

Det räcker nog med fem, så ta det som en livsregel; du har inte rätt att kritisera någon innan du har bekräftat denne minst fem gånger.

Varför lärs då denna metod ut? Jag tror att det bottnar i att vi generellt är dåliga på att ge bra positiv feedback. Det leder till att det känns obekvämt att ge kritik och vi vill mjuka upp den genom att slå in den i ett madrasserat paket med positiva saker så att det inte blir så hårt.

De flesta kan säga tack, bra jobbat, jag uppskattar dig med mera. Så själva färdigheten i att säga något positivt finns där. Problemet är mer att vi är dåliga på att lägga märke till när andra gör bra saker, de tar vi som självklara. ”Men herregud, ska jag behöva säga till folk när de gör bra saker, det har de ju betalt för!” har jag hört flera gånger.

Om du är förälder eller minns tillbaka på din barndom så känner du kanske igen det. Som förälder är det lätt att fastna i fällan att lägga märke till vad barnen inte gör, i stället för att se vad de faktiskt får gjort. En kursdeltagare berättade när hon efter kursdagen kom hem med sonen och han snabbt klädde av sig alla vinterkläderna. De spreds som vanligt ut över hela hallen. Hon var på väg att säga ifrån när hon mindes kursdagen, såg att mössan råkat hamna där den skulle ligga och sa ”vad bra att du la mössan i korgen!”. Grabben stannade upp, tittade på henne och plockade upp resten av kläderna.

Vår hjärna verkar programmerad att lägga märke till avvikelser, och då inte avvikelser till det bättre. Om ni arbetar med avvikelserapportering är det viktigt att komma ihåg att en avvikelse till det bättre också är en avvikelse. Det är dessutom än viktigare att ta upp, hur kom det sig att det blev så bra och hur kan vi se till att det händer igen?

Många som tror att de är bra på positiv feedback tar upp ett annat problem när jag pratar om beteenden.

Jag tyckte jag var bra på det här, men jag inser nu att jag oftast är för generell. Jag säger bra jobbat eller liknande. Nu har jag testat att ta upp det beteende jag tyckte var bra och det får en helt annan effekt.

Positiv feedback har säkrast effekt när den ges individuellt. Det är inget fel att säga till en grupp att du uppskattar deras arbete, det har dock ringa effekt på deras beteenden.

Bekräftelse är ett bättre ord än positiv feedback då det ordet mer betonar det individuella. Den individuellt bekräftande känslan av att känna att du verkligen, äkta, blir sedd som den unika människa du är.

Motivation är ett resultat!

Motivation är ett intressant begrepp på flera sätt och speciellt i ledarskap. Hur hittar man motiverade medarbetare och hur får man dem att fortsätta vara motiverade?

Motivation är svårt att mäta då det inte är stabilt. Någon som är starkt motiverad i en situation kan vara helt omotiverad i en annan. Du är inte lika motiverad av mat efter lunch som du var före lunch.

En del påstår ”Det går inte att motivera andra”

Det är en vanlig missuppfattning att det inte går att motivera andra.

Ett bra exempel på motsatsen är att många föräldrar har upplevt ett barn som kommer hem från skolan och plötsligt har blivit intresserad av ett ämne som barnet tidigare aldrig varit intresserad av. Det beror på att barnet har fått en bra lärare som har lyckats skapa intresse för ämnet.

Du förstår motivation bättre om du förstår att det är ett resultat.

Du stoppar något i munnen, det smakar gott. Den positiva konsekvensen gör att du vill äta mer av samma sak, och det smakar lika gott igen. Nu är du motiverad att äta det du smakade på. Din motivation att äta det där är ett resultat av konsekvensen. Om det fortsätter att leda till positiva konsekvenser för dig att göra ett beteende eller en aktivitet, exempelvis att åka och fiska, spela golf, kolla facebook eller annat, så fortsätter du att göra det. Du är nu motiverad att göra det du gör.

Så, leta inte efter motiverade medarbetare – skapa dem!

Motiverade människor har upplevt positiva konsekvenser av aktiviteten tidigare och det får dem att fortsätta med den. Motivationen kan även ha skapats genom att beteendet har hjälpt dem att undvika obehag. Beteenden förstärks på två sätt, genom att leda till något positivt eller genom att leda till att något negativt undviks. Om förstärkningen fortsätter kommer motivationen att finnas kvar. När den väl är inlärd räcker det med att beteendet förstärks lite då och då för att upprätthålla motivationen. Det är därför spel är så beroendeframkallande, förstärkningen kommer slumpmässigt. Spelbolagen erbjuder dig 500:- i startbonus så att du börjar spela och upptäcka att du kan vinna, ibland.

Om man inte får fortsätt förstärkning ens då och då så försvinner motivationen med tiden. Det är inte längre lika roligt att göra det du tidigare var motiverad att göra. Tänk på att människor med hög motivation kan tappa den om den inte kontinuerligt fylls på. Människor utvecklas också vilket innebär att det som var motiverade för några år sedan kanske inte är lika motiverade idag. Omständigheterna och intressena förändras.

Lär dig hålla koll på varje medarbetares förstärkare och hur de förändras över tid.

Skapa motiverade medarbetare genom att få dem att känna sig sedda och uppskattade när de gör det som är bra för verksamheten.

Leif

Tider för 2023

Våren 2023

Steg 1 – 2 dagar, 13.900:-

Stockholm 24 – 25 april

Malmö 15 – 16 maj

sista anmälningsdag 17 mars för båda orterna

Steg 2 – 2 dagar, 13.900:-

Stockholm 23:e mars & 24:e maj

Malmö 16:e mars & 10:e maj

sista anmälningsdag 7 februari. för båda orterna

Hösten 2023

Steg 1 – 2 dagar, 13.900:-

Stockholm 18-19:e oktober

Malmö 25 – 26:e oktober

sista anmälningsdag 8 september för båda orterna

Steg 2 – 2 dagar, 13.900:-

Stockholm 17:e oktober och 12:e december

Malmö 10:e oktober och 30:e november

sista anmälningsdag 7 september för båda orterna